لو رقّيت أقوى مساهم فردي عندك لمنصب قيادي، الاحتمال الأكبر إن أداء الفريق يتراجع الأول قبل ما يتحسن — مش لأنه فقد مهارته فجأة، لكن لأن القيادة بتشتغل بأدوات مختلفة تمامًا: التأثير بدل السلطة، وكسب ثقة فرق مش تابعة له إداريًا، واتخاذ قرارات محدش غيره عايز ياخدها. دورة الانتقال إلى قيادة المنتج وبناء التأثير عبر الفرق المقدّمة من أكاديمية الزمالة العربية البريطانية اتبنت حوالين هذا التحول بالتحديد، لمن هيدخل فيه أو لمن بيتصارع معاه فعلًا دلوقتي.

الدورة بتتعامل مع القيادة كمهارة عملية قابلة للتعلّم، مش سمة شخصية موجودة عند البعض بس. المشاركون هيتعلموا قيادة أصحاب مصلحة من الهندسة والتصميم والأعمال، لكل منهم أولوياته المختلفة، وتوصيل قرارات غير شعبية من غير ما يفقدوا تأييد الفريق، والحفاظ على معيار التميز في المنتج حتى لما المواعيد النهائية والمطالب المتضاربة تخلّي ده صعب. التوجيه، وإدارة الخلافات، وإدارة العلاقة مع القيادة العليا بتكمل الأدوات اللي المشاركون هيقدروا يطبقوها فورًا مع فرقهم، مش نظرية مجردة بعيدة عن واقع العمل في المنتج.

بنهاية هذه الدورة، هيكون المشاركون قادرين على:

• إعادة تعريف النجاح كقائد بدل ما يكون كمساهم فردي.
• قيادة فرق متعددة الوظائف بالتأثير بدل الاعتماد على السلطة الرسمية.
• بناء ثقة حقيقية مع أصحاب مصلحة من الهندسة والتصميم والأعمال بأولويات متضاربة.
• توصيل قرارات منتج صعبة بطريقة تحافظ على تماسك الفريق.
• صياغة رؤية منتج محددة بما يكفي لتوجيه القرارات اليومية، لا مجرد شريحة عرض.
• توجيه وتطوير مواهب المنتج مع الموازنة بين التوجيه ومنح استقلالية حقيقية.
• حل الخلافات بشكل بنّاء قبل ما تضر بديناميكية الفريق.
• الحفاظ على معيار ثابت للتميز في المنتج تحت ضغط المواعيد النهائية.
• إدارة العلاقة مع القيادة العليا وكسب الدعم والموارد منها.

الفئة المستهدفة

• مديرو المنتجات الأول المقبلون على مسؤوليات قيادية.
• رؤساء ومديرو المنتجات المسؤولون عن قيادة فرق متعددة.
• قادة المنتج المسؤولون عن التعاون متعدد الوظائف يوميًا.
• المؤسسون وقادة الأعمال المشرفون على مؤسسات منتج.
• قادة الفرق الراغبون في تعزيز مهارات القيادة القائمة على التأثير.
• المتخصصون المنتقلون من دور المساهم الفردي لأدوار قيادة المنتج.

المحور الأول: ليه المهارة التقنية وحدها متخليكش قائدًا

• ليه مهارات المنتج الفردية القوية معندهاش تترجم تلقائيًا لقيادة.
• إعادة تعريف النجاح كقائد بدل ما يكون كمساهم فردي.

المحور الثاني: كسب التأثير من غير سلطة رسمية

• بناء مصداقية مع فرق مش تابعة لك إداريًا بشكل مباشر.
• كسب تأييد حقيقي بدل الاعتماد على السلطة الوظيفية.

المحور الثالث: بناء الثقة لما الأولويات تتصادم

• فهم ما يحتاجه فعليًا كل من فرق الهندسة والتصميم والأعمال.
• حل الأولويات المتضاربة من غير ما تضر بالثقة بين الفرق.

المحور الرابع: توصيل القرارات الصعبة من غير ما تخسر الفريق

• تقديم قرارات غير شعبية بطريقة تحافظ على تماسك الفريق.
• شرح المفاضلات بصدق بدل تجنّب المحادثات الصعبة.

المحور الخامس: صياغة رؤية يقدر فريقك يستخدمها فعليًا يوميًا

• بناء رؤية محددة بما يكفي لتوجيه القرارات اليومية.
• إبقاء الفرق مرتبطة بالرؤية حين تتغير الأولويات تحت الضغط.

المحور السادس: توجيه مواهب المنتج مع البقاء قريبًا من التفاصيل

• دعم نمو مديري المنتجات وأعضاء الفريق الخاضعين لتأثيرك.
• الموازنة بين التوجيه المباشر ومنح استقلالية حقيقية.

المحور السابع: إدارة الخلافات وحماية التميز تحت الضغط

• معالجة الخلاف بشكل بنّاء قبل ما يضر بديناميكية الفريق.
• تحديد معنى التميز في المنتج يوميًا، والثبات عليه تحت ضغط المواعيد النهائية.

المحور الثامن: إدارة العلاقة مع القيادة العليا — كسب الدعم والموارد

• توصيل استراتيجية المنتج ومفاضلاته بإقناع للقيادة العليا.
• كسب الدعم والموارد لأولويات مؤسسة المنتج.