كل استقالة بتوصل لمكتب المدير بتحمل تكلفة خفية مش بتظهر في أي تقرير مالي: الوقت والتدريب والتوجيه اللي اتصرف على الموظف ده، وماشي معاه من الباب. المنظمات اللي بتحافظ على أداء قوي ومستمر بتتعامل مع تطوير الموظفين كمنظومة مقصودة، مش مجرد مبادرات متفرقة، لأن التطوير والتعلم والتمكين الوظيفي بقوا عناصر مترابطة بتأثر مباشرة في الاحتفاظ بالكفاءات وجاهزية القوى العاملة على المدى الطويل.

تقدّم أكاديمية الزمالة العربية البريطانية هذه الدورة تحت مسمى دورة تطوير الموظفين والتعلم والتمكين الوظيفي، وهي مصممة لتزويد المتخصصين في الموارد البشرية وتنمية الأفراد بأدوات عملية لبناء منظومات تعلم فعالة، وتصميم مسارات مهنية، وتطبيق أساليب التوجيه المهني، وتمكين الموظفين من قيادة مسيرتهم الوظيفية بنفسهم. وبيتعلم المشاركون إزاي يحولوا فجوات المهارات لخطط تطوير قابلة للتنفيذ، ويدعموا المديرين في إجراء حوارات توجيه حقيقية، ويبنوا بيئة عمل التعلم المستمر والمبادرة فيها هي الأساس مش الاستثناء.

بنهاية الدورة، هيكون المشارك قادر على:

• يوضح العلاقة بين تطوير الموظفين المنظم والاحتفاظ بالكفاءات والمشاركة الوظيفية وجاهزية القوى العاملة.
• يصمم برامج تعلم وتطوير تتوافق مع أهداف المنظمة واحتياجات الموظفين معًا.
• يطبّق أساليب توجيه مهني تدعم الأداء والنمو المستمر.
• يبني مسارات مهنية واضحة تساعد على استقطاب الكفاءات والاحتفاظ بها.
• يطبّق مبادئ التمكين الوظيفي اللي بتزود المسؤولية من غير ما تفقد المنظمة السيطرة.
• يقيّم قدرات القوى العاملة ويحدد أولويات الاستثمار في التطوير.
• يختار المزيج المناسب من أساليب التعلم، منها التعلم أثناء العمل والتعلم الرقمي، حسب الاحتياج.
• يقيس الأثر الفعلي لمبادرات التطوير والتمكين على الأداء والاحتفاظ بالموظفين.

الفئة المستهدفة

• مديرو واختصاصيو التعلم والتطوير.
• مديرو الموارد البشرية وشركاء الأعمال المعنيون بتنمية المواهب.
• المتخصصون في إدارة المواهب وتخطيط القوى العاملة.
• المديرون وقادة الفرق المسؤولون عن تطوير موظفيهم.
• المدربون المهنيون والمرشدون الداخليون.
• اختصاصيو التطوير التنظيمي.
• منسقو التدريب واختصاصيو بناء القدرات.
• أي شخص عايز يقوّي خبرته في تطوير الموظفين وتمكينهم.

المحور الأول: التكلفة الحقيقية لفقدان موظف لسه دربته

• ليه تطوير الموظفين أداة للاحتفاظ بالكفاءات والمشاركة الوظيفية، مش بند تدريب بس.
• أدوار الموارد البشرية والمديرين والموظفين في منظومة تطوير فعالة.
• أسباب فشل برامج التطوير في تغيير السلوك الفعلي غالبًا.
• ربط نشاط التطوير بجاهزية المنظمة لاحتياجاتها المستقبلية.

المحور الثاني: تصميم تعلم الناس فعلاً بتستخدمه

• تحديد الاحتياجات التطويرية الحقيقية من خلال تحليل فجوات المهارات والقدرات.
• تصميم برامج بتمزج أساليب مختلفة تناسب طريقة تعلم كل فئة.
• أساليب التعلم التقليدية والتجريبية والرقمية، وفين مكان كل واحدة.
• تقييم هل برنامج التعلم حقق الهدف المطلوب منه ولا لأ.

المحور الثالث: حوارات توجيه بتنمّي الناس فعلاً

• نماذج توجيه مهني تناسب حوارات العمل اليومية.
• الفرق بين التوجيه والإرشاد والتدريب الرسمي.
• بناء حوارات بتعالج الأداء وفي نفس الوقت بتبني الثقة.
• تطوير قدرة المديرين وثقتهم في توجيه فرقهم بأنفسهم.

المحور الرابع: المسار المهني، تحويل الطموح لخطة

• تصميم مسارات مهنية واضحة وموثوقة داخل المنظمة.
• مساعدة الموظفين على تحديد أهدافهم وطموحاتهم المهنية بأنفسهم.
• ربط التقدم المهني بالتعاقب الوظيفي واحتياجات القوى العاملة.
• إجراء حوارات مهنية منتظمة وذات معنى بين المديرين والموظفين.

المحور الخامس: تمكين من غير ما تفقد السيطرة

• الفرق بين التمكين الحقيقي والتفويض الشكلي بس.
• بناء الثقة ومنح الموظفين مساحة حقيقية لاتخاذ القرار.
• إزالة العوائق اللي بتحبط المبادرة وتحمل المسؤولية.
• تحقيق التوازن بين الاستقلالية والمساءلة والضوابط التنظيمية.

المحور السادس: بناء قدرات القوى العاملة وإثبات إنها نتيجتها بتستاهل

• تقييم احتياجات القوى العاملة من القدرات حاليًا ومستقبلًا.
• ترتيب أولويات الاستثمار في التطوير حسب أهمية الفجوات.
• تحديد مؤشرات بتربط التطوير بالأداء والاحتفاظ بالموظفين.
• عرض النتائج بطريقة بتضمن استمرار الاستثمار في تطوير الأفراد.